aspice軟件開發組織架構（ASPI組織）
今天給各位分享aspice軟件開發組織架構的知識，其中也會對ASPI組織進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！
項目經理助理崗位職責
隨著社會不斷地進步，崗位職責的使用頻率逐漸增多，制定崗位職責有助于提高內部競爭活力，提高工作效率。那么崗位職責的格式，你掌握了嗎？下面是我整理的項目經理助理崗位職責，歡迎閱讀與收藏。
項目經理助理崗位職責 篇1
1、具有高度的責任心和敬業精神，以身作則，將“保證業主滿意”的服務理念貫徹落實到日常工作中，時刻以維護公司形象為己任，從全局出發，無私、客觀、公正、公平地處理事務；
2、責任人應主動配合、支持公司正、副總經理和品質管理部、財務部的監督、檢查工作；
3、熟悉并執行各項有關政策、法律、法規及公司的各項規章制度；
4、做好項目的各項管理工作（即安全防范、環境衛生、綠化維護、設備運行、配套完善、及人員的內部管理等事務工作）及經營核算工作，完成公司下達的各項業務指標；
5、認真執行公司考核體系，落實好日常工作檢查及各崗位人員完成任務情況，實現公司服務質量零投訴的管理目標；
6、落實公司的培訓計劃 ，鼓勵員工積極學習專業知識，優勝劣汰；
7、結合本職工作，向公司提出合理建議；
8、關心業主會建設，自覺接受業主委員會監督，共同搞好管轄區的各項工作；
9、配合街道、派出所、物業辦等相關部門做好相應工作及其他上級交辦的工作；做好公司交辦的其它任務。
項目經理助理崗位職責 篇2
1、強化專業知識，不斷學習，提高專業技能。
2、負責現場“三通一平”的協調落實工作。
3、協調處理施工過程中土建方面施工問題，為工程順利進展創造條件。
4、負責簽署土建工程現場簽證、洽商初步意見。
5、認真審閱施工圖協助總工辦解決設計問題，提出合理化建議。
6、審核材料計劃，督促材料部門及時購進甲供材料、設備。
7、監督監理單位的管理工作。
8、參與土建工程分部分項驗收，協助工程負責人組織施工、監理、公司相關部門及政府部門的竣工驗收。
9、協助組織本專業分包工程的招標工作。
10、審核本專業施工方案，施工組織設計等技術性文件并上報相關部門。
11、對施工單位上報的本專業進度計劃進行審核，并監督執行。
12、完成領導交辦的其它工作。
項目經理助理崗位職責 篇3
1）協助項目經理工作，對轄區樓宇實施管理，負責項目管理處財產用品的保管和收發。
2）熱情接待業主和來訪客人，對業主的投訴耐心解釋并及時處理。
3）熟悉項目管理處的各項管理制度、收費標準及其構成。
4）維護治安秩序，堅持每天二次巡查樓宇，發現不正常的情況及時處理并做好記錄，每天向項目經理提供記錄。
5）負責辦理客戶的入住以及用戶的退房手續、裝修審查。
6）負責空置房、小區公共場地、場所的監督。
7）負責客戶水電表的抄查，準時向用戶派發各種費用的繳費通知單。
8）協助財務做好費用的催繳工作，并妥當解釋用戶提出的相關問題。
9）負責定期對服務質量進行統計、分析，并提出整改方案 。
10）完成項目管理處經理交給的其它工作。
項目經理助理崗位職責 篇4
1、在相關部門的配合下，完成業務承辦高管交代的任務相應的投資方案、可研分析報告，獨立完成交易結構的設置，法律核心條款、投資策略等技術性文件的撰寫；
2、協助研究國家關于融資租賃、商業保理業務方面的法律法規，跟蹤的發展趨勢和動態，提出公司保理項目的方案設計；
3、協助項目經理開展盡職調查、放款及租后管理流程化工作；
4、協助相關項目的投后管理工作并定期編訂有關報告；
5、根據一線客戶反饋信息，向公司提出流程優化建議；
6、投資前查，投資過程中監控，組織投后管理及有關風險預警工作；
7、編寫月度、季度、半年度、年度業務規劃，匯總工作各有關業務條線的工作總結報告，并提出合理化建議；
8、領導交辦的其他相關事項。
項目經理助理崗位職責 篇5
1、項目部接報的郵件、電話往來的整理、歸檔。督辦機制并督促落實。
2、不斷學習AFC設備，配合項目維保工程師做好：《設備維修與更換服務記錄》、《故障處理服務記錄》、《技術支持服務記錄》《系統設備服務考核表》，最終生成維保費用結算文檔（季度結算）。協助維保工程師對現場維保文檔的組卷、打印和成冊。
3、配合項目經理完成項目部的日常管理工作，包括：負責項目部成員的考勤、出勤統計管理。負責各種信件、快遞等的簽收和發放。負責來訪客戶的接待及各類會議的組織工作。做好項目部及公司領導日常服務工作。
4、負責或參與項目經理工作會議、對外匯報交流（項目業主、運營）等各類場合講話材料的起草。
5、參加或參與各類項目會議及公司邀請的重要會議，負責會議記錄與紀要編發。
6、了解公司財務報銷制度流程，統一項目部費用與公司財務的報銷銜接。
項目經理助理崗位職責 篇6
崗位職責：
1、項目的市場信息收集、分析與統計；
2、已有項目的維護；
任職要求：
1、理工科專業，大四學生（計算機、通信、電子等專業或市場營銷專業）；
2、性格外向，邏輯思維能力強，了解社會發展動態；
3、能吃苦耐勞，有志于從事市場分析和調研工作者。
項目經理助理崗位職責 篇7
1、本科及以上學歷；
2、做事認真負責，積極主動，良好的計劃性和責任心；
3、具有良好的溝通能力、協調能力，較強的分析、判斷和概括能力，邏輯思維能力，有較好的文檔編寫能力，良好的團隊合作精神；
4、熟悉軟件開發流程者優先；
5、熟練項目管理類的相關工具者優先；
6、有車機多媒體項目管理經驗者優先；
7、有aspice項目經驗者優先。
項目經理助理崗位職責 篇8
崗位職責：
一、文檔資料的整理、更新與保存
1、課程通知及相關資料的更新；
2、課程后的相關資料的保存；
二、會務支持
1、協助與檢視會場預定；
2、會務物資的檢視及與會務人員的溝通協調；
3、會務協助；
三、3c資源的統計、更新、整理，部分3c公司及ta學員新感召海星資料；溝通，確認。
四、催款、協助收發作業。
五、過程中的所有短信編發，一切文字資料的準備。(作業、通知、宣傳資料)。
七、課前電話通知。
八、會務人員的組織與安排。
九、畢業證、通訊錄、簽到簿、名牌及義工相框的協助與檢視。
十、學員接待.
十一、負責人計劃完畢后兩天內寫出個人計劃并交負責人審核。
任職要求：
1.身高165以上，22周歲以上，大專以上學歷；
2.有電話客服、培訓經驗優先；
3.反應敏捷，表達能力強，具有較強的溝通能力及交際技巧，具有親和力；
4.具備良好的客戶服務意識；
5.可接納優秀應屆畢業生。
項目經理助理崗位職責 篇9
職責描述：
1、開展政策及行業研究，為公司投資戰略和投資方向制定提供支持。
2、收集項目信息，協助項目經理進行項目資料整理，參與初步調研及后續相關工作。
3、參與私募基金籌建、股權融資操作及其后續運作，協助相關基礎性事務辦理。
4、完成領導交辦的與崗位職責相關的其他臨時性工作。
任職要求：
1、財會、審計等投資類相關專業，本科學歷；
2、有相關工作經者優先考慮，
項目經理助理崗位職責 篇10
崗位職責：
1、協助項目經理完成對美國、歐洲等國外汽車覆蓋件模具項目進程的管控工作。
2、協助項目經理協調客戶和公司內部生產之間的各種關系。
3、協助項目經理協調客戶和公司售后團隊之間的各種關系。
4、項目經理交辦的其他事宜
任職要求：
1、20-26歲，本科及以上學歷，英語相關專業或機械相關專業。
2、英語口語較好，能熟練地和外國客戶進行交流。
3、良好的組織協調能力和溝通能力。
3、有模具、汽車行業等機械相關工作經歷者優先。
項目經理助理崗位職責 篇11
崗位職責：
協助裝修項目經理進行裝飾裝修的相關管理工作
任職要求：
1.有裝飾裝修工作經驗一年以上；
2.對相關工藝及材料熟練；
3.善于溝通，能協助項目經理簽單；
4.有駕照能開車者優先；
項目經理助理崗位職責 篇12
職位信息
1.組織設計和制訂工程建設計劃；
2.配合相關部門做好設備安裝的設計，概算.招標工程量審核，安裝調試等工作；
3.配合施工單位按照相關管理制度.安裝圖紙.操作規范和進度要求完成土建和設備安裝任務；
4.及時處理工程管理中發生的分歧；
5.對施工現場進行監督管理，做好安全與現場管理工作；
6.建立土建施工等進度記錄和臺賬，做好與施工單位的設備安裝圖紙等資料的交接存檔工作；
7.對土建.設備安裝作業量等相關數據進行統計和報表分析，根據分析數據建議對策并向總經辦反饋；
任職要求：
1、大專及以上學歷，工程技術相關專業，有一級，二級建造師優先，
2、具有2年以上工裝裝飾工程工作經驗，有銀行項目管理經驗更佳；
3、具有良好的執行能力和創新能力，能夠根據公司的要求高效合理的`完成各項工作；
4、具備較好的綜合項目管理能力，具備優秀的提案能力，良好的團隊合作意識，責任心強，心里素質好，有較強的抗壓能力；
5、工作態度積極、嚴謹、細致，通過多方面的管理達到質量過關、成本控制的目的；
6、能接受出差和駐外派遣優先；
7、熟練使用cad、photoshop等專業軟件，對繪制施工圖與竣工圖比較熟練；
8、熟知裝飾工程的全面管理流程，包括施工量的測量、現場圖紙深化設計、材料的現場采購管理及工程資料的管理；
9、良好的組織協調能力，較強的關系處理能力；
10、能很好的處理好與甲方的協調溝通工作，保證工程施工進度及各個方面工作的順利完成；
11、其它：有駕照者優先。
12、具有大型工程項目經驗的，薪酬另行商定。
項目經理助理崗位職責 篇13
崗位職責：
1、根據公司總體戰略發展目標，協助部門總經理制定相應工作計劃并組織實施；
2、全面負責海外及再保險業務及渠道的開拓及維護；
3、負責海外保險市場信息收集；
4、組織并負責海外及再保業務的排分、結算、服務及問題處理；
5、團負責團隊培訓，包括但不限于海外及再保險業務的操作實務；
6、負責組織整理海外及再保業務資料的整理與分析；
7、其他臨時性工作。
任職資格：
1、本科及以上學歷；
2、具有3年以上再保險業務經驗(含國際業務)，具有再保險合約經驗者優先；
3、商務英語口語、書寫流利，專四以上。
項目經理助理崗位職責 篇14
工作職責：
1、負責本項目的技術、質量管理工作，對工程技術、工程質量全面負責；
2、在施工中嚴格執行現行國家建筑法律、法規、規范、強制規范和標準，嚴格按圖施工；
3、組織工程的圖紙自審、會審，及時解決施工中出現的各種技術問題；
4、負責檢查、督促工程檔案、資料的收集、整理，組織草擬工程施工總結；
5、主持項目的各項培訓工作，培養專一多能的復合型人才；
6、完成項目經理交辦的其它任務。
任職標準：
1、工程現場3年以上工作經驗；
2、熟練掌握各弱電系統的基本原理；
3、熟悉與監理及總包單位之間的流程；
4、熟練使用廣聯達等計價軟件、資料軟件、cad制圖軟件；
5、?？埔陨蠈W歷。
項目經理助理崗位職責 篇15
崗位職責：
1.協助項目組負責人制定公司游戲產品的計劃和時間表；
2.根據游戲產品目標有效進行跨部門溝通和協調；
3.負責推動團隊日常執行工作，負責進度跟蹤和控制，確保工作按計劃完成；
4.負責項目管理流程和工具的執行，并從項目管理的觀點和角度對團隊流程進行推進和優化；
任職要求：
1.一年以上游戲研發項目管理經驗，獨立負責過游戲項目管理工作；
2.本科以上學歷，計算機相關專業，擁有較好的技術基礎，熟悉游戲行業產品，具備豐富的項目管理經驗；
3.熟悉項目管理知識體系，熟悉項目管理工具，具有較為規范的項目管理實戰技能；
4.具有良好的溝通、協調和團隊領導能力和抗壓能力；
5.英語四級或四級以上。
項目經理助理崗位職責 篇16
職位描述
1損失評估
1.1及時到達事故現場，進行初步評估，并向客戶提供計劃和建議。
1.2對機械設備或建筑污染區域進行進一步檢查，制作精確報價，并提交給客戶。
1.3確保所有損壞評估都按照公司標準和程序進行。確保belfor品牌的展示，包括代表belfor的人員(包括分包勞務工)保持在最高水平。
2銷售
2.1事故發生后，積極參與合同簽訂的技術和商業方面的工作。
2.2條款、條件和價格的談判，以及與各級客戶的持續溝通，以確保合同及時蓋章確認。
2.3從事件發生之日起至客戶恢復其設施之日，與有關各方保持聯系，以確定其優先次序、限制條件和選擇。確保belfor為客戶提供了技術上和商業上可行的解決方案。
2.4確保交付的服務質量達到belfor預期的標準。
2.5與belfor現有及潛在新客戶建立并保持密切的專業關系，以支持公司的售前策略。
3項目管理
3.1確保在項目開始前進行規劃，以確定項目的范圍、時間、成本、資源、溝通、質量、采購、集成等邊界。
3.2監控項目成本、質量和時間線，確保毛利率達到公司內部目標。
3.3確保項目團隊成員按照公司標準和程序，以專業的方式管理項目執行，以滿足客戶和belfor的要求和期望。
3.4確保項目文件及時更新，并在每個項目結束時完成。
3.5確保在項目執行過程中已記錄制作項目案例研究所需的必要信息。
項目經理助理崗位職責 篇17
崗位職責：
1、負責工藝管道設計，獨立完成管道工藝流程圖，熟悉工程項目投標、初步設計和施工圖的管道設計；
2、獨立編制管道設計文件，擬定相關材料明細表，負責本崗位資料的及時上報、歸檔和自我保管工作；
3、負責與相關設計部門對接，給其他專業提出設計條件，完成設計施工圖集圖紙的二次深化；
4、參與對項目在售前(指技術標、技術方案的編制)、售中(指在合同簽訂過程中從技術角度配合銷售的上午談判)、售后(使用過程中的故障機維修處理)整個過程的技術支持；
5、參與施工圖的分包院設計管理、指導和校審工作；
6、牽頭解決現場出現的管道專業的問題。
任職要求：
1、工程管理、分析儀器等專業大專以上學歷；
2、1年設計經驗，有相關現場施工經驗者優先考慮；
3、熟悉各種氣路結構，了解氣路的各種元器件的功能和使用；
4、熟悉各種材質管道及管件性能；
5、具有較高的指導和審核圖紙的能力；
6、熟悉各種相關設計標準及施工規范等，會預算決算；
7、熟練使用autocad
8、工作嚴謹，富有團隊合作精神。
項目經理助理崗位職責 篇18
1.協助項目經理對泛光照明安裝工程項目管理，包括工程項目實施成本進度、質量、安全等方面工作；
2.負責工程實施過程中的人員管理，協調與設計方、總包及監理公司的關系，解決突發問題；
3.了解建筑照明施工規范，現場施工配合，對預期的設計效果、施工難點進行交底；
4.熟悉照明相關標準規范，燈具選型；
5.負責組織施工過程中的洽商、變更，辦理竣工驗收手續及工程資金的回籠與結算；
6.負責管理施工項目團隊及分包隊。
項目經理助理崗位職責 篇19
1.接待客戶，協助項目經理處理客戶對模具生產技術方面的問題；
2.協助項目經理跟進模具生產進度，了解模具質量情況，協調解決產品質量問題，及時做好上傳下達的工作；
3.協助模具部文員建立“模具工程進度表”，預計模具生產進度計劃；
4.協助項目經理，跟進6S/ISO/IATF文件記錄并及時提供所需文件；
5.協助項目經理跟進所管轄組內人員的工作、加班工時及對應文書記錄；
6.主動積極完成上級臨時交辦的工作。
項目經理助理崗位職責 篇20
1.協助項目經理以在客戶現場進行系統部署安裝、調試系統并與客戶進行溝通了解客戶對項目的滿意程度，
2.協助項目經理進行項目計劃，組織、開發，實施的管理以及項目日常管理；
3. 經常與客戶進行溝通、與客戶保持親密聯系，定期走訪、了解產品的質量等情況；
4. 及時與客戶進行技術溝通和交流，解答及反饋解答客戶的技術問題。
5、協助項目經理對所管轄的區域客戶的項目開發進行項目管理，滿足用戶需求。
項目經理助理崗位職責 篇21
1、協助經理調查研究市場變化，并提供有效意見。
2、協助經理處理日常工作、公司各部門間的協調與溝通，撰寫報告、文件等各類綜合性文件。
3、協助經理跟蹤業務運行的各項日常工作進程。
4、協助經理制訂運營計劃、預算計劃和發展策略。
項目經理助理崗位職責 篇22
1、協助項目經理做好安全生產管理活動；制定、實施項目工作計劃；監督工作進度和實際完成情況；
2、定期召開有關會議，發現問題、分析原因，采取有效措施，確保項目工作正常運轉；、
3、根據公司發展需要，協助公司制定生產月計劃、周計劃，確保計劃實施和實現；、
4、加強管理，確保項目人員職責、權限規范化；組織實施質量管理體系；、
5、貫徹、執行公司的成本控制目標，減少項目的各種成本，確保在提高效率、保證質量的前提下不斷降低生產成本；
6、貫徹執行公司的各項管理規章制度；
7、分析改進保潔作業質量，組織處理保潔突擊、突發、急難險等工作任務；
8、組織道路人工保潔和道路機械化作業；
9、負責員工日常作業考核。
項目經理助理崗位職責 篇23
崗位職責 ：
1、協助項目經理跟進投資項目的談判以達成合作意向，參與項目合作協議的簽署，負責項目合作前期的銜接；
2、組織人員對決策機構批準的項目進行立項，辦理立項所需手續；負責項目啟動時具體工作的對接管理，并監控項目運作過程中的關鍵控制點；
3、負責具體項目資料的收集、核對、整理等；
4、完成領導交辦的其他工作。
任職要求 ：
（1）金融、法律、熱動工程或電氣工程等專業本科畢業；
（2） 三年以上從事清潔能源電站或分布式供能的項目從業經歷，熟悉國家相關政策法規和營運流程。了解投資管理知識；
（3）具有項目經濟分析、模型建立和可研報告的撰寫能力；
（4）了解項目前期、中期及開發全過程管理，了解項目開發整理流程和發改委等政府有關部門辦事程序；了解市場動態，對市場環境有分析預見能力；
（5）精通Office辦公軟件，具有較強的表達能力和文字功底。
項目經理助理崗位職責 篇24
在總經理領導下負責辦公室的全面工作，努力作好總經理的參謀助手，起到承上啟下的作用，認真做到全方位服務。項目經理助理在項目經理的領導下，負責組織服務中心人員做好接待、回訪、收費、社區文化宣傳、檔案資料的保管及客戶資源庫的建立與梳理等工作，對項目經理負責。主要工作如下：
1.協助項目經理對所管轄的區域客戶進行信息跟蹤、分析及報告，并定期進行更新。
2.協助項目經理對所管轄的區域客戶的產品開發進行項目管理，滿足用戶需求。
3.經常與客戶進行溝通、與客戶保持親密聯系，定期走訪、了解產品的質量等情況。
4.協助完成客戶報價工作，即時解答客戶的商務問題。
5.在總經理領導下負責企業具體管理工作的布置、實施、檢查、督促、落實執行情況。
6.協助總經理作好經營服務各項管理并督促、檢查落實貫徹執行情況。
7.負責各類文件的分類呈送，請集團領導閱批并轉有關部門處理。
8.協助總經理調查研究、了解公司經營管理情況并提出處理意見或建議，供總經理決策。
9.做好總經理辦公會議和其他會議的組織工作和會議紀錄。做好決議、決定等文件的起草、發布。
10.做好企業內外文件的發放、登記、傳遞、催辦、立卷、歸檔工作。
11.負責保管使用企業圖章和介紹信。
12.負責企業內外的公文辦理，解決來信、來訪事宜，及時處理、匯報。
13.負責上級領導機關或兄弟單位領導的接待、參觀工作。
16949的標準條款號是什么
16949的標準條款號是IATF 16949:2016
IATF16949:2016一共有十個章節，外加兩個附錄。企業執行此汽車管理體系標準，對企業自身績效、滿足顧客要求、持續改進都有很好的作用。
整個標準，采用高階結構標準，結合了顧客特殊要求、QMS和ISO9001:2015，想必很多人對其中顧客特殊要求（CSR）總是一言難盡，此刻我也只能說句共勉，在顧客提出特殊要求時候，一定要向顧客明確可操作性，可檢測性以及檢測方法，標準，不然一切無理的要求都是耍流氓。
前三章主要講了使用范圍、引用標準、術語和定義。沒什么可說的，關于其中的術語部分可以好好看看，以便正確理解此標準，對理解汽車行業的特殊要求也非常重要。
第四章介紹了組織的環境。分為內外部環境，正面和負面的，國際或者國內的法律法規，組織內部的價值觀等等。因為實行QMS預期的結果是為穩定提供符合顧客和法律法規要求的合格產品和服務的能力，并增強顧客滿意度。
第五章是領導作用，呃，簡而言之就是實行QMS需要最高管理者的支持，最高管理者應該對質量管理體系的實施提供支持并承擔責任。如果沒有領導支持，很多都是一紙空文而已，此處不想贅述，請不要懷疑我對領導的敬愛之心。
第六章，策劃，我們PDCA循環里面的plan，里面有風險分析，預防措施，應急計劃，質量目標以及更改的策劃。請注意，整個標準注重過程分析方法和基于風險的分析，任何一個問題，在設計時候就發現可能存在的風險，并想辦法規避他是成本最小的。對標準中一些預防措施和應急計劃，比如突然停電，停水，或遇到其他的導致生產中斷的，需制定plan B并進行驗證。
第七章，支持，就是執行此QMS體系，需要獲得的支持，包括但不限于人力、物力等等。主要說一下資源部分。人員自然不必多說，所需要的管理人員、執行人員、驗證人員；基礎設施就是廠房、設備、電腦、硬件和軟件資源之類的；過程運行環境主要從社會、心理、物理三個因素上考慮和衡量。簡單點來說，企業獲得ISO45001或等效標準（如OHSAS18001）認可，可認為組織符合該項要求；監視和測量資源就是我們需要對產品進行檢驗，判定，為了確保測量系統OK，我們還會做MSA，其中還提到了實驗室，內外部實驗室，一般電池企業，實驗室通過ISO/IEC17025，我們認為該組織擁符合該項要求；組織的知識其實有很多，很多成文的，不成文的，培訓、座談、板報、交流等可供組織使用和共享的知識。
第八章是運行，和第七章一起，組成了PDCA循環中的do。這章很長...長到我難以一語概括之，這里面包括了產品設計和開發，APQP，控制計劃，供應商管理，FIFO，產品和過程變更管理，不合格品管理，偏差許可申請等等等等。對其中的一個點提一下，一個是嵌入式軟件能力評價，比如用CMMI和ASPICE對組織的軟件開發能力進行評價確保滿足顧客要求。具體的可以看看條文和標準解讀。
第九章是績效評價，相當于PDCA循環中的check，個人認為比較重要的如體系審核、產品審核、過程審核。過程監視和控制，CPK，PPK的計算運用，控制圖以及常用質量工具的應用?？蛻魸M意度調查，管理評審相關。
第十章是改進，相當于PDCA循環中的action，特別是對不符合的糾正措施，比如我們要運用8D方法來解決問題，要做到防錯，并不斷改進。
對于這個標準，我很難用簡短的語言來總結。
ASPICE?VDA?Guideline解讀(18)：SUP.10?變更請求管理
SUP.10 變更請求管理"過程的目的是確保變更請求被管理、跟蹤和實施。
在什么場景下需要應用SUP.10來進行變更管理呢？
舉個例子來說明變更請求的各種情況，如下圖所示：
客戶發布了"客戶需求規約"基線
產品需求工程師基于"客戶需求規約"基線，開發并發布了"產品需求規約"基線
開發工程師基于"產品需求規約"基線，開發并發布了"產品設計和實現"基線
場景1：當已建立基線的"客戶需求規約"發生變更時，需要應用SUP.10：
場景2：測試工程師在實施測試活動時，發現了缺陷（注：按"SUP.9 問題解決管理"處理缺陷），開發工程師在解決缺陷的過程中，發現有必要變更已建立基線的產品需求規約。此時需要觸發"SUP.10 變更請求管理"過程來請求變更“產品需求規約”。
場景3：當由于例如"設計重構“的原因，對已建立基線的"產品設計"進行變更。
變更請求管理策略：
a需覆蓋變更請求影響的各個學科(如：軟件、電路）、各個領域（如：應用層軟件、底層軟件）
b需覆蓋變更請求影響的各相關方，如客戶、供應商、內部相關方等
c需定義變更請求在各學科、各領域、各相關方之間的傳遞和管理
d需定義變更請求的"狀態模型"
e需定義活動的目標，如響應時間
f需定義變更請求批準在組織結構層級上的指導，如變更請求的影響到達XX成本時，需要項目經理批準，而當變更請求的影響到達XX成本時，需要部門總監批準
e可以根據項目所處的不同階段（如：A樣件、B樣件），定義變更請求處理的不同要求
f需定義確保"變更請求"與"變更請求影響的工作產品及基線"之間的雙向追溯性的機制
[SUP.10.RL.1] If the strategy does not include all aspects above, the indicator BP1 must not be rated F.
老楊解讀：如果策略中沒有包括上述的各點，則BP1的打分不能是F。
[SUP.10.RL.2] If the strategy does not address interfaces between multisite organizations/projects, subprojects, and/or groups in case of correspondingly complex projects, the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果在項目結構相對復雜的場景下，策略中沒有處理處于不同地點的組織/項目、子項目和/或組之間的接口，則BP1的打分不能高于P。
[SUP.10.RC.1] If the strategy does not include goals according to e) above, the indicator BP1 should be downrated.
老楊解讀：如果策略中沒有包括活動的目標（上述的e），則應降低BP1的打分。
[SUP.10.RC.2] If change request handling is actually different over project life cycle phases but not consistent with the defined strategy, the indicator BP1 should be downrated.
老楊解讀：如果在項目的不同階段，變更請求的處理是不同的，但與已定義的策略不一致，則應減低BP1的打分。
[SUP.10.RC.3] If the use of a strategy is obvious by the implementation in a tool but not explicitly documented this should not be used to downrate the indicator BP1 to N or P.
老楊解讀：如果是使用工具來處理變更請求，但沒有明確的文檔化的策略，不能基于此來降低BP1的打分至N或P。
(2) 變更請求的批準
ASPICE模型要求
SUP.10.BP5: 變更實施前獲得批準 / Approve change requests before implementation
基于分析結果和資源可用性，對變更請求進行優先級排序，并根據策略批準
Change requests are prioritized based on analysis results and availability of resources before implementation and approved according to the strategy.
通常由CCB(Change Control Board)來批準變更請求，CCB是由變更請求影響的所有相關方的代表組成，并具有批準的授權。
[SUP.10.RL.3] If not all relevant disciplines or stakeholders are represented in the actual CCB the indicator BP5 must not be rated F.
老楊解讀：如果CCB中沒有包括所有相關的學科或相關方，則BP5的打分不能為F。
[SUP.10.RC.4] If it is apparent that decisions are not taken or not taken in time by the CCB without justification, the indicator BP5 should be downrated.
老楊解讀：如果CCB沒有及時對變更請求做決定，并缺少正當理由，則應減低BP5的打分。
(3) 影響分析和變更確認
ASPICE模型要求
SUP.10.BP4: 分析和評估變更請求 / Analyze and assess change requests
根據策略，分析變更請求，包括它們對受影響的工作產品和其它變更請求的依賴。評估變更請求的影響，并建立確認實施的標準。
SUP.10.BP6: 評審變更請求的實現 / Review the implementation of change requests
變更請求在關閉前進行評審，以確保滿足已定義的確認標準，并已應用所有相關過程。
[SUP.10.RL.4] If the analysis does not adequately address potential side effects due to specific risks and complexity of the potential changes the indicator BP4 must not be rated F.
老楊解讀：如果不能對由于特定風險和潛在變化的復雜性而產生的潛在副作用進行分析，則BP4的打分不能為F。
[SUP.10.RC.5] If the technical content of the change request or in case of alterntives the decision for one alternative is not properly documented the indicator BP4 should be downrated.
老楊解讀：如果沒有正確記錄變更請求的技術內容或備選方案的決策，則應降低BP4的打分。
[SUP.10.RL.5] If the review of implemented changes fails to detect that relevant processes are not applied; the indicator BP6 shall be downrated.
老楊解讀：如果對已實施的變更的評審未能檢測到相關過程未被應用，則應降低BP6的打分。
[SUP.10.RC.6] If the confirmation of a successful implementation of change requests is not based on documented criteria the indicator BP6 should be downrated.
老楊解讀：如果對成功執行變更請求的確認不以文檔化的準則為依據，則應降低BP6的打分。
(4) 變更請求的狀態模型和工作流
ASPICE模型要求
SUP.10.BP3:記錄變更請求的狀態 / Record the status of change requests
狀態模型的狀態被分配給每個變更請求以便于跟蹤
SUP.10.BP7: 跟蹤變更請求至關閉 / Track change requests to closure
跟蹤變更請求至關閉，并給變更發起者提供反饋。
[SUP.10.RL.6] If the strategy does not include the definition of a status model, workflow, criteria for status changes, stakeholders and their authorization, the indicator BP1 shall be downrated.
老楊解讀：如果策略中沒有包括狀態模型的定義、工作流、狀態遷移條件、相關方及其授權，則應降低BP1的打分。
[SUP.10.RL.7] If the status model and workflow does not fit to the actual way of working or is not applied correspondingly, the indicator BP3 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果狀態模型及工作流沒有被恰當的應用或與實際不符，則BP3的打分不能高于P。
[SUP.10.RC.7] If closed CRs do not reflect a final state, the indicator BP7 should be downrated.
老楊解讀：如果已關閉的變更請求不能反映出最終狀態，則應降低BP7的打分。
示例場景：狀態模型中定義了“已解決(Solved)”和“已關閉(Closed)”兩個狀態。但實際項目中無法進入“已關閉(Closed)”狀態
工作筆記 ?ASPICE?VDA?Guideline解讀(20)：MAN.3?項目管理
項目管理過程的目的是在項目需求和約束的背景下, 識別、建立和控制項目生成產品所必需的活動和資源。
簡單來說是指：通過對項目實施所必要活動（必要活動能保證輸出質量） 和 資源（人力資源、設備資源等）的管理，使項目能達成既定的項目目標，如時間目標、質量目標、成本目標等。
接下來我們來看一下VDA Guideline中的相關規則：
(1) 工作范圍
ASPICE模型要求
MAN.3.BP1: 定義工作范圍 / Define the scope of work
確定項目的目標、動機和邊界
Identify the project's goals, motivation and boundaries.
項目的工作范圍包括項目范圍和產品范圍；項目的內容、邊界、限制、項目目標等。
[MAN.3.RL.1] If the scope of work (BP1) is a product description only, the indicator BP1 must not be rated higher than L.
老楊解讀：如果工作范圍僅僅是產品描述，則BP1的打分不能高于L。
[MAN.3.RC.1] If the scope of work (BP1) does not address the responsibilities of all affected parties regarding the project and product, the indicator BP1 should not be rated higher than L.
老楊解讀：如果工作范圍沒有考慮所有項目和產品的相關方的責任劃分，則BP1的打分不能高于L。
[MAN.3.RL.2] If the scope of work (BP1) is not appropriately documented at project start, the indicator BP1 must not be rated higher than L.
老楊解讀：如果工作范圍沒有在項目開始時文檔化，則BP1的打分不能高于L。
(2) 承諾
ASPICE模型要求
MAN.3.BP1: 定義工作范圍 / Define the scope of work
確定項目的目標、動機和邊界
Identify the project's goals, motivation and boundaries.
MAN.3.BP3: 評估項目的可行性 / Evaluate feasibility of the project
在時間、項目估計和可用資源范圍內，在技術限制的范圍內，評估實現項目目標的可行性。
Evaluate the feasibility of achieving the goals of the project in terms of technical feasibility within constraints with respect to time, project estimates, and available resources.
MAN.3.BP5: 定義、監控和調整項目估計和資源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根據項目目標、項目風險、項目理由和邊界，定義、監控和調整項目工作量和資源的估計。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP8: 定義、監控和調整項目進度 / Define, monitor and adjust project schedule
為活動分配資源，并安排整個項目中的每一項活動的日程安排。在項目生命周期內，項目日程安排必須持續更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RC.2] If the commitment is not fulfilled by delaying the timeline of the project or by cancelling functionality etc., the indicators BP1 and BP3 should not be rated higher than L.
老楊解讀：如果未能通過延遲項目時間或取消功能等方式履行承諾，則BP1和BP3的打分不應高于L。
[MAN.3.RL.3] If the commitment is not fulfilled by delaying the timeline of the project or by cancelling functionality etc., the indicator BP5 and BP8 must not be rated higher than L.
老楊解讀：如果未能通過延遲項目時間或取消功能等方式履行承諾，則BP5和BP8的打分不應高于L。
注：與相關方達成一致后的項目交付時間延遲或功能取消是可以的。
(3) 活動定義
ASPICE模型要求
MAN.3.BP4: 定義、監控和調整項目活動 / Define, monitor and adjust project activities
根據定義的項目生命周期和預估，定義、監視和調整項目活動及其依賴關系。根據需要調整活動及其依賴關系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP8: 定義、監控和調整項目進度 / Define, monitor and adjust project schedule
為活動分配資源，并安排整個項目中的每一項活動的日程安排。在項目生命周期內，項目日程安排必須持續更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RC.3] If the activities are not described with input and output artifacts, the indicator BP4 should not be rated higher than P.
老楊解讀：如果活動定義中未包括輸入和輸出，則BP4的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.4] If the dependencies between activities are not identified, the indicator BP4 should not be rated higher than L.
老楊解讀：如果未識別活動之間的依賴關系，則BP4的打分不能高于L。
[MAN.3.RC.5] If the work packages are too big (e.g. longer than the update cycle for the schedule), the indicator BP8 should be down-rated.
老楊解讀：如果工作包的顆粒度太大（如：大于Schedule的更新周期），則BP8的打分應降低。
注：Schedule中Work Package的顆粒度需要小于項目的監控周期(如：周），如果存在特殊的Case，無法拆分，則也不能超過2個項目監控周期。
(4) 工作量和資源估計
ASPICE模型要求
MAN.3.BP5: 定義、監控和調整項目估計和資源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根據項目目標、項目風險、項目理由和邊界，定義、監控和調整項目工作量和資源的估計。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
[MAN.3.RC.6] If the estimation method used is not comprehensible, the indicator BP5 should not be rated higher than P.
老楊解讀：如果使用的估計方法是不可理解的，則BP5的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.7] If the estimates are too high level, e.g. based on high-level packages rather than on actual activities, the indicator BP5 should not be rated higher than P.
老楊解讀：如果估計的顆粒度太高，如：基于高層次的工作包，而不是基于實際的活動，則BP5的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.8] If there are not sufficient resources to cover the estimated effort, the indicator BP5 should not be rated higher than P.
老楊解讀：如果缺少足夠的資源來滿足預計的工作量，則BP5的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.9] If the resources are sufficient to cover the estimates but a monitoring of actual effort versus the estimates is missing, the indicator BP5 should not be rated higher than L.
老楊解讀：如果有足夠的資源來滿足預計的工作量，但是缺少對工作量的監控，則BP5的打分不能高于L。
[MAN.3.RC.10] If the rationale for the estimates is missing, the indicator BP5 should not be rated higher than L.
老楊解讀：如果缺失估計的必要理由，則BP5的打分不能高于L。
(5) 變更請求和問題解決(缺陷解決)的估計
ASPICE模型要求
MAN.3.BP2: 定義項目的生命周期 / Define project life cycle
定義項目的生命周期，與項目的范圍、上下文、量級和復雜程度相適應。
Define the life cycle for the project, which is appropriate to the scope, context, magnitude and complexity of the project.
MAN.3.BP4: 定義、監控和調整項目活動 / Define, monitor and adjust project activities
根據定義的項目生命周期和預估，定義、監視和調整項目活動及其依賴關系。根據需要調整活動及其依賴關系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP5: 定義、監控和調整項目估計和資源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根據項目目標、項目風險、項目理由和邊界，定義、監控和調整項目工作量和資源的估計。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP8: 定義、監控和調整項目進度 / Define, monitor and adjust project schedule
為活動分配資源，并安排整個項目中的每一項活動的日程安排。在項目生命周期內，項目日程安排必須持續更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RC.11] If the definition of activities, effort and resource estimation, and the preparation of schedule(s) do not sufficiently reflect expectable change requests and problem resolution, the indicators BP4, BP5 and BP8 should be downrated.
老楊解讀：如果在活動定義、工作量和資源估計、制定進度表等方面沒有充分反映對變更請求或缺陷解決方面的考慮，則BP4, BP5, BP8的打分應降低。
[MAN.3.RC.12] If the project lifecycle does not contain phases that allow for addressing change requests and problem resolution, the indicator BP2 should be downrated.
老楊解讀：如果項目生命周期中未考慮處理變更請求和缺陷解決的階段，那么應該降低BP2的打分。
(6) 進度與跟蹤
ASPICE模型要求
MAN.3.BP4: 定義、監控和調整項目活動 / Define, monitor and adjust project activities
根據定義的項目生命周期和預估，定義、監視和調整項目活動及其依賴關系。根據需要調整活動及其依賴關系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP5: 定義、監控和調整項目估計和資源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根據項目目標、項目風險、項目理由和邊界，定義、監控和調整項目工作量和資源的估計。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP7: 識別、監控和調整項目的接口和承諾 / Identify, monitor and adjust project interfaces and agreed commitments
項目與其它（子）項目、組織單元和其它受影響的利益相關者的接口，需要確定并達成一致，并監督已商定的承諾。
Identify and agree interfaces of the project with other (sub-) projects, organizational units and other affected stakeholders and monitor agreed commitments.
MAN.3.BP8: 定義、監控和調整項目進度 / Define, monitor and adjust project schedule
為活動分配資源，并安排整個項目中的每一項活動的日程安排。在項目生命周期內，項目日程安排必須持續更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
MAN.3.BP9: 確保一致性 / Ensure consistency
確保項目計劃的各部分之間的一致性，包括：項目估計、人員技能、活動、日程安排、相關方之間的接口和承諾。
Ensure that estimates, skills, activities, schedules, plans, interfaces, and commitments for the project are consistent across affected parties
MAN.3.BP10: 項目評審和項目進展報告 / Review and report progress of the project
定期評審和向所有相關方報告項目狀態，關于項目活動在預計的工作量和日程上的達成情況。防止發現問題再次發生。
Regularly review and report the status of the project and the fulfillment of activities against estimated effort and duration to all affected parties. Prevent recurrence of problems identified.
[MAN.3.RC.13] If action items or corrective actions are not properly tracked to closure, the corresponding indicators BP4, BP5, BP7, BP8 and/or BP10 should be downrated.
老楊解讀：如果行動項或糾正措施沒有恰當的跟蹤直至關閉，相應的BP4, BP5, BP7及BP10的打分應降低。
[MAN.3.RL.4] If the schedule is not based on the defined activities (BP4) and estimations (BP5), the indicators BP8 and BP9 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果Schedule沒有基于已定義的活動(BP4)和估計(BP5)，則BP8和BP9的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.5] If the schedule does not contain all of the following:
a start and end date,
duration,
degree of fulfillment (for monitoring purposes),
resources,
dependencies
the indicator BP8 must not be rated higher than L.
老楊解讀：如果Schedule中沒有包括：開始和結束時間、持續時間、進展完成情況、資源、依賴，則BP8的打分不能高于L。
[MAN.3.RL.6] If any of the following:
start and end date,
effort,
degree of fulfillment
is missing, the indicator BP8 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果缺失"開始和結束時間"、"工作量"和"進展完成情況"，則BP8的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.7] If the schedule is changed without a documented reason, or the change is not documented, the indicator BP8 shall be downrated.
老楊解讀：如果Schedule發生了變更但缺少文檔化的原因，或變更沒有被記錄，則BP8的打分應降低。
[MAN.3.RL.8] If the degree of activity fulfillment as tracked in the schedule is not up to date (at least biweekly depending on the project scope and release plan), the indicator BP8 shall be downrated.
老楊解讀：如果活動的進展沒有在Schedule中及時更新，則BP8的打分應降低。
[MAN.3.RL.9] If the critical path in a schedule is not determined, the indicator BP8 shall be downrated.
老楊解讀：如果未確定Schedule中的關鍵路徑，則BP8的打分應降低。
(7) 項目實際進展
ASPICE模型要求
MAN.3.BP10: 項目評審和項目進展報告 / Review and report progress of the project
定期評審和向所有相關方報告項目狀態，關于項目活動在預計的工作量和日程上的達成情況。防止發現問題再次發生。
Regularly review and report the status of the project and the fulfillment of activities against estimated effort and duration to all affected parties. Prevent recurrence of problems identified.
[MAN.3.RL.10] If monitoring does not assess the correlation of actual consumption of resources, meeting of deadlines and fulfillment of activities (i.e. progress of content), the indicator BP10 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果在項目監控時，沒有考慮資源的實際消耗、最后期限的滿足和活動的完成（即內容的進度）之間的相關性，則BP10的打分不能高于P。
(8) 發布管理
ASPICE模型要求
MAN.3.BP4: 定義、監控和調整項目活動 / Define, monitor and adjust project activities
根據定義的項目生命周期和預估，定義、監視和調整項目活動及其依賴關系。根據需要調整活動及其依賴關系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP7: 識別、監控和調整項目的接口和承諾 / Identify, monitor and adjust project interfaces and agreed commitments
項目與其它（子）項目、組織單元和其它受影響的利益相關者的接口，需要確定并達成一致，并監督已商定的承諾。
Identify and agree interfaces of the project with other (sub-) projects, organizational units and other affected stakeholders and monitor agreed commitments.
MAN.3.BP8: 定義、監控和調整項目進度 / Define, monitor and adjust project schedule
為活動分配資源，并安排整個項目中的每一項活動的日程安排。在項目生命周期內，項目日程安排必須持續更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RL.11] If product release recipients are not considered as stakeholders, the indicator BP7 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果產品發布的接受者沒有被考慮為相關方，則BP7的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.12] If product release deadlines or milestones are not reflected in schedules (consider also consistency across different schedules), the indicator BP8 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果產品發布的時間點或里程碑沒有在Schedule中考慮，則BP8的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.13] If the scope of the current and next release is not identified in detail (features and/or functions per release), the indicators BP7 and BP8 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果當前發布及下一次發布的范圍沒有被詳細識別(每次發布的功能點)，則BP7和BP8的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.14] If the mid and long-term planning of the releases does not at least cover a latest release/milestone for features and/or functions, the indicators BP7 and BP8 must not be rated higher than L.
老楊解讀：如果中期計劃或長期計劃中沒有覆蓋到當前發布或里程碑，則BP7和BP8的打分不能高于L。
[MAN.3.RL.15] If for the current and next release not all the expected activities are planned and tracked (without a good reason), the indicators BP4, BP7 and BP8 shall not be rated higher than L. If less than 50% of the expected activities are planned, BP4, BP7, BP8 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果當前發布及下一次發布中的所有活動沒有被完全策劃（且沒有合適理由），則BP4, BP7和BP8的打分不能高于L；如果少于50%的活動沒有策劃，則BP4, BP7和BP8的打分不能高于P。
(9) 一致性
ASPICE模型要求
MAN.3.BP9: 確保一致性 / Ensure consistency
確保項目計劃的各部分之間的一致性，包括：項目估計、人員技能、活動、日程安排、相關方之間的接口和承諾。
Ensure that estimates, skills, activities, schedules, plans, interfaces, and commitments for the project are consistent across affected parties
[MAN.3.RC.14] If links between different types of planning information are not supported by tools, this should not be used to downrate the indicator BP9.
老楊解讀：如果項目計劃相關的不同類型的信息之間的關聯性不是依賴于工具，則不能基于此降低BP9的打分。
[MAN.3.RL.15] If the correlation between different plans or between estimates and plans is too high level or weak, the indicator BP9 shall be downrated.
老楊解讀：如果項目計劃相關的不同類型的信息之間的關聯性的層次太高，則應降低BP9的打分。
(10) 風險
ASPICE模型要求
MAN.3.BP3: 評估項目的可行性 / Evaluate feasibility of the project
在時間、項目估計和可用資源范圍內，在技術限制的范圍內，評估實現項目目標的可行性。
Evaluate the feasibility of achieving the goals of the project in terms of technical feasibility within constraints with respect to time, project estimates, and available resources.
MAN.3.BP5: 定義、監控和調整項目估計和資源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根據項目目標、項目風險、項目理由和邊界，定義、監控和調整項目工作量和資源的估計。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP6: 確保所需的技能，知識和經驗 / Ensure required skills, knowledge, and experience
根據估計，確定項目所需的技能、知識和經驗，并確保選定的個人和團隊及時具備這些技能和知識。
Identify the required skills, knowledge, and experience for the project in line with the estimates and make sure the selected individuals and teams either have or acquire these in time.
[MAN.3.RC.15] If risks regarding feasibility are not considered, the indicator BP3 should be downrated.
老楊解讀：如果未考慮與項目可行性相關的風險，則應降低BP3的打分。
[MAN.3.RC.16] If risks regarding estimates or resources are not considered, the indicator BP5 should be downrated.
老楊解讀：如果未考慮與工作量估計及資源相關的風險，則應降低BP5的打分。
[MAN.3.RC.17] If risks regarding skills or knowledge are not considered, the indicator BP6 should be downrated.
老楊解讀：如果未考慮人員技能和知識相關的風險，則應降低BP6的打分。
工作筆記ASPICE VDA Guideline解讀(19)：SUP.8 配置管理
配置管理過程的目的是建立和維護過程或項目的所有工作產品的完整性。
什么是“工作產品的完整性”呢？
下圖是"SWAD(軟件架構設計)"工作產品的創建和維護過程，其每一次變更（如：從Baselined 1.0 -- Baselined 2.0）是可控的，其相關聯的上下游基線是明確的。這樣就可以說保證了"SWAD(軟件架構設計)"的完整性。
1) 配置管理策略
ASPICE模型要求
SUP.8.BP1: 制定配置管理策略 / Develop a configuration management strategy
制定配置管理策略，包括：/ Develop a configuration management strategy, including
職責 / responsibilities
工具和配置庫 / tools and repositories
配置項(識別的)準則 / criteria for configuration items
命名規約 / naming conventions
訪問權限 / access rights
基線準則 / criteria for baselines
合并和分支策略 / merge and branch strategy
配置項的修訂歷史方式 / the revision history approach for configuration items
配置管理策略包括：
a) 配置管理的范圍需覆蓋項目中的各學科(如：軟件、硬件)、各地點、各過程(如管理過程、支持過程、工程過程等)
b) 制定整體策略，覆蓋各學科、各過程及各地點等
c) 定義訪問權限
d) 根據項目的復雜度定義所需的活動和工具
e) 定義配置項的識別準則及命名規約
f) 定義配置項的修訂條件
g) 定義基線策略
h) 定義Variant及分支策略
i) 定義配置項變更歷史的方式
[SUP.8.RL.1] If the strategy does not include all aspects above, the indicator BP1 must not be rated F.
老楊解讀：如果策略中沒有包括上述的各點，則BP1不能判定為F。
[SUP.8.RL.2] If there is no dedicated configuration management system defined in the strategy but the procedure is adequate for the complexity of the product to be developed this must not be used to downrate the indicator BP1.
老楊解讀：如果沒有專門的配置管理系統，但所建立的配置管理程序是滿足產品復雜度的，則不能基于此來降低BP1的打分。
[SUP.8.RL.3] If major configuration management aspects (according to d) or e)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果配置管理的主要方面（如上述的d)或e)）是缺失的，則BP1的打分不能高于P
[SUP.8.RL.4] If major baselining aspects (according to g)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果策略中缺少主要的基線方面的考慮（上述的g)），則BP1的打分不能高于P。
[SUP.8.RL.5] If major branching and merging aspects (according to h)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果策略中缺少主要的分支和合并方面的考慮（上述的h)），則BP1的打分不能高于P。
[SUP.8.RC.1] If there is only an adequate generic strategy but no project specific implementation, the indicator BP1 should not be down-rated.
老楊解讀：如果有一個適當的通用策略，而沒有為項目定義特定的策略，那么BP1的打分不應該被降低。
(2) 基線
ASPICE模型要求
SUP.8.BP6: 建立基線 / Establish baselines
根據配置管理策略建立基線，以滿足內部目的和外部交付
Establish baselines for internal purposes and for external delivery according to the configuration management strategy
SUP.8.BP8: 驗證配置項的信息 / Verify the information about configured items
驗證配置項及其基線的信息是否完整，并確?；€的一致性。
Verify that the information about configured items, and their baselines is complete and ensure the consistency of baselines.
基線需要：
a) 定義基線中所包括的配置項
b) 根據策略創建必要的內外部基線
c) 創建跨不同學科、地點和過程的整體基線，并保證其之間的一致性
d) 基線中應包括再現工作產品的完整和一致的配置項集合
e) 根據策略中定義的命名規范創建基線
[SUP.8.RL.6] If it is not defined for each kind of baseline which configuration items are to be controlled, the indicator BP6 must not be rated higher than P.
老楊解讀：如果基線中沒有識別出所有的需要被控制的配置項，則BP6的打分不能高于P。
[SUP.8.RL.7] If established baselines for different disciplines, sites, processes etc. (according to c) are not consistent or if overall baselines do not exist, the indicator BP6 shall be downrated.
老楊解讀：如果創建的跨不同學科、地點和過程的整體基線(上述的c))之間是不一致的，或不存在，則應降低BP6的打分。
[SUP.8.RL.8] If content of a baseline is not verified (by e.g., a baseline or configuration management audit), the indicator BP8 shall be downrated.
老楊解讀：如果基線的內容未進行驗證，則應降低BP8的打分。
[SUP.8.RC.2] If the defined naming convention for baselines is not used, the indicator BP6 should be downrated.
老楊解讀：如果未使用已定義的命名規范，則應降低BP6的打分。
(3) 分支與合并
ASPICE模型要求
SUP.8.BP4: 建立分支管理 / Establish branch management
根據配置管理策略建立分支管理，分支管理適用于使用同一基礎進行并行開發時
Establish branch management according to the configuration management strategy where applicable for parallel developments that use the same base.
SUP.8.BP8: 驗證配置項的信息 / Verify the information about configured items
驗證配置項及其基線的信息是否完整，并確?；€的一致性。
Verify that the information about configured items, and their baselines is complete and ensure the consistency of baselines.
[SUP.8.RL.9] If branches are not created according to the strategy, the indicator BP4 shall be downrated.
老楊解讀：如果未基于策略創建分支，則應降低BP4的打分。
[SUP.8.RL.10] If consistency and completeness of merged items or sets of items is not ensured, the indicator BP8 must not be rated F.
老楊解讀：如果不能確保合并項的一致性和完全性，則BP8的打分不能是F。
(4) 配置管理基礎設施
ASPICE模型要求
SUP.8.BP3: 建立配置管理系統 / Establish a configuration management system
根據配置管理策略建立配置管理系統
Establish a configuration management system according to the configuration management strategy
SUP.8.BP9: 管理配置項和基線的存儲 / Manage the storage of configuration items and baselines
通過適當的調度和資源存儲保證配置項和基線的完整性和可用性，對使用的CM系統歸檔（長期保存）和備份
Ensure the integrity and availability of configuration items and baselines through appropriate scheduling and resourcing of storage, archiving (long term storage) and backup of the used CM systems.
配置管理基礎設施需要：
a) 支持策略中定義的配置管理程序，包括訪問權限
b) 適合于已定義的復雜度，包括適用于多地、項目規模、多項目或多變體應用等。
c) 了解所用的IT服務(如：文件共享、工具等)屬性，比如存儲、歸檔、備份，并與項目需求進行比較。識別差異并采取糾正措施
[SUP.8.RL.11] If the established infrastructure is not able to support the procedures (according to a)) or the complexity (according to b)), the indicator BP3 shall be downrated.
老楊解讀：如果已建立的基礎設施不能支持配置管理程序(上述的a))，或項目復雜度(上述的b))，則應降低BP3的打分。
[SUP.8.RL.12] If there is no dedicated configuration management system in place but the established procedure is adequate for the complexity of the product to be developed this must not be used to downrate the indicator BP3.
老楊解讀：如果沒有專門的配置管理系統，但所建立的配置管理程序是滿足產品復雜度的，則不能基于此來降低BP3的打分。
[SUP.8.RL.13] If properties of used IT services are not known, or known but in case of deviations from project requirements no corrective actions are established, the indicator BP9 shall be downrated.
老楊解讀：如果IT服務的情況是未知的，或存在偏差但無糾正措施，則應降低BP9的打分。
工作筆記 aspice基礎知識
最近給某OEM做了一次Automotive SPICE CL2評估，很多朋友就問我關于Automotive SPICE評估的一些事情。本文算是一個科普吧，給不太了解Automotive SPICE的人介紹一下Automotive SPICE和Automotive SPICE評估的事情。
1. Automotive SPICE
1.1? 什么是Automotive SPICE？
Automotive SPICE是一個”過程模型”，適用于”基于軟件的車載系統”的”設計開發過程”。過程模型是一個集合，是包含了與設計開發過程相關的優秀實踐的集合。既然是一個集合，那就需要按照一定的結構把這些實踐組織起來：
方式一：按照實踐所屬的不同領域進行組織，比如有些實踐是和項目管理相關的，有些實踐是和軟件需求相關的，有些實踐是和軟件單元測試相關的….，不同的領域被稱為“過程”，這就是Automotive SPICE中的“過程緯度”。Automotive SPICE PAM V3.1中包括有32個過程。
方式二：按照做事情的方式進行組織，比如：依靠個人的經驗來做，是能力度級別1（CL 1）的實踐；按照可管理的方式（活動管理和工作產品管理）來做，是能力度級別2（CL 2）的實踐；按照組織的要求來做，是能力度級別3（CL 3）的實踐….，這就是Automotive SPICE中的”能力度緯度”。
“能力度”是“過程的能力度”。如果說“某個項目達到了能力度2級”，是不準確的，應該說“某個項目中的某些過程達到了能力度2級”。同樣的，如果說某個組織達到了能力度2級，也是不準確的。
下圖是常見的體現評估結果的形式，評估范圍內的過程，分別達到了什么樣的過程能力度。
1.2 怎么用Automotive SPICE？
Automotive SPICE是歐洲車廠在認識到軟件質量的重要性之后，制定的一個規范。目的是希望其供應商能按照Automotive SPICE的要求進行產品的設計開發，以提供高質量的產品。
Automotive SPICE中包括有那么多的過程，那么OEM對供應商的具體要求是什么呢？要求供應商需要應用哪些過程，這些過程需要達到幾級呢？
一般來說，OEM不會要求供應商去遵守Automotive SPICE的所有過程的，為什么呢？
性價比！
實施Automotive SPICE的成本，評估的成本，最后都是產品成本，OEM是需要買單的。
所以OEM會基于其對軟件質量的理解，選擇最重要的過程來要求其供應商。
起初的時候，不同的OEM有不同的使用Automotive SPICE的觀點，形成氣候的，如下圖所示：
說明：
HIS是Audi AG, BMW, DaimlerChrysler, Porsche, Volkswagen成立的制定軟件開發規則的組織
如上的過程劃分，是基于Automotive SPICE PAM V2.4/V2.5
逐漸的，各OEM的要求開始統一，目前逐漸形成了如下兩類：
說明：
2016年HIS組織解散了，VDA QMC（Automotive SPICE PAM V2.5及其以后版本的Owner）在2017年Automotive SPICE PAM V3.0發布時，將之前在業界應用非常廣泛的HIS Scope，改名定義為VDA Scope
如上的過程劃分，是基于Automotive SPICE PAM V3.0/V3.1
各個與汽車軟件相關的供應商在應用Automotive SPICE時，往往最終都是為了滿足OEM的要求，其應用Automotive SPICE的過程范圍及目標級別，遵照其所服務的OEM的要求。
2. Automotive SPICE評估
接下來我們談一談Automotive SPICE評估，在談Automotive SPICE評估之前，需要先談一談與Automotive SPICE相關的組織。
2.1 Automotive SPICE相關的組織
在Automotive SPICE領域，沒有機構去管理“評估”，只是有機構去管理“評估師”。這個管理評估師的機構就是iNTACS（國際評估師認證機構，INTernational Assessor Certification Scheme）。iNTACS定義了評估師的級別劃分，以及級別晉升和級別維持的條件。Automotive SPICE評估師的級別從低到高分別為：Provisional Assessor, Competent Assessor, Principal Assessor。
晉升到competent Assessor或Principal Assessor，或維持competent Assessor或Principal Assessor資質時，其條件之一就是需要實施Automotive SPICE評估：
作為Assessor晉升證據（或維持資質的證據）的評估要求包括：
評估由至少2個評估師來實施，評估組組長需要Competent Assessor或Principal Assessor，評估組組員可以是Provisional Assessor或Competent Assessor或Principal Assessor
評估的過程范圍至少包括項目管理相關的過程、支持類相關的過程和工程類相關的過程
評估的時間需要至少50小時
2.2 Automotive SPICE評估的類型
在1次Automotive SPICE評估時，Automotive SPICE相當于評估的準則（Criteria），而還需要有評估方法，根據所選擇的評估方法不同，Automotive SPICE評估分為兩種類型，一種是項目能力度評估，一種是組織成熟度評估。
項目能力度評估
遵照ISO/IEC 15504-2 Performing an assessment實施的評估，是項目能力度評估。在這類評估中，是由Sponsor（發起評估的人）確定評估的模型范圍（選擇哪些過程，這些過程需要評估到幾級）、項目范圍（評估哪個項目），而Assessor是根據Sponsor的要求實施評估。
（企業想評價哪個項目，評價哪個過程，評價到幾級，不是Assessor決定的?。?/p>
組織成熟度評估
ISO/IEC 15504-7 TR Assessment of organizational maturity定義的是組織成熟度評估的評估方法，在組織成熟度評估時：Sponsor確定被評估的組織，以及目標級別；由Assessor根據對被評估組織進行分析，之后進行項目抽樣（使得被抽樣的項目能代表整個組織的水平），然后通過對被抽樣項目進行預定義過程的評估，進而得出組織的過程成熟度水平。
簡單來說：在組織成熟度評估時，是由Assessor確定被評估的項目，而過程范圍也是需要預定義的（應該由Automotive SPICE的Owner來定義，詳細的原因，這里不再贅述，讀者可以思考思考~~）
組織成熟度評估在業界很少被用到，主要的原因是OEM不太認可組織成熟度評估的方式。我分析有兩個原因：
OEM更關注的是供應商為其開發的項目的情況如何，而不關注供應商的組織
Automotive SPICE的業界大咖們不希望Automotive SPICE因為組織成熟度的評估方式而商業化（Automotive SPICE還是很高冷的，不像CMMI那么商業化）
基于如上原因ISO/IEC 15504-7在2008年發布之后，至今也還是TR，始終不是一個正式的ISO標準，本文后續的描述，不再討論組織成熟度評估。
注：此處的標準號都是15504，15504系列標準正在被330XX標準所替代。
2.3 被認可的Automotive SPICE評估
什么樣的Automotive SPICE評估才是正式的評估，或者說是被認可的評估呢？
經常經常有人問我這個問題，但這個問題的題干是不完全的。
是被誰認可的評估呢？
舉個例子：如果需要OEM A認可的評估，那么這個認可的條件就需要OEM A來定義。OEM A可以指定某個專業的軟件過程專家（該專家可能不具備任何Automotive SPICE的Assessor資質），然后只要是該專家實施的評估，OEM A都認可。
所以說，這個問題不能問我，你應該去問那個“誰”
這么分析問題，有點杠精的行為了~~
正式的評估或者被認可的評估，在Automotive SPICE領域引申是指“可以做為Assessor資質維持或資質晉升的證據的評估”，那這樣的評估需要滿足什么條件呢？這個答案就是在前文（2.1節）中的闡述。
只要滿足2.1節所闡述的條件的評估，就可以認為是一個正式的評估和受認可的評估。與實施評估的組織是無關的哦~~，對嗎？
2.4 Automotive SPICE評估結果的有效性和有效期
Automotive SPICE評估是在某個時間點，對某個項目中已經實施的過程的能力度進行的評估，評估結果是代表了歷史上的某個項目，在歷史上的某個時間點的過程能力情況。
評估結果只是對被評估項目有效，對其它項目是無效的。
在VDA Guideline中，增加了12個月有效期的說法：在被評估項目中，如果沒有發生變更，則可以認為評估結果在12個月之內是有效的（這個有效是對同一個被評估項目來說的）；這里的變更是指過程的變更，包括：開發地點的變更、團隊組織結構的調整、人員的更替、開發過程的調整等。
雖然某一次Automotive SPICE評估結果只是對被評估的項目有效，對其它的項目無效。但該次評估結果也往往還是可以在一定程度上反映其它項目的過程能力，特別是當其它項目與被評估項目在項目特征上一致時。
1）比如：某個OEM在考察供應商時，供應商展示了3個月之前實施的一次Automotive SPICE評估結果，則OEM可能會認為：“既然是在這么短的時間之前做的評估，那么該評估結果能代表企業目前的能力”（接受）。如果供應商展示了10年之前實施的一次Automotive SPICE評估結果，則OEM可能會認為：“這是太久之前的一次評估，很難代表企業現在的能力”（不接受）。3個月的時間可以接受，10年的時間不可以接受，那么中間的臨界時間點在哪里呢？沒有答案哦~~
2）不同的Automotive SPICE能力度級別也會對評估結果的有效性產生影響。
Automotive SPICE能力度二級時，具備相同項目特征的項目之間，其項目過程可以是不一致的；Automotive SPICE能力度三級時，具備相同項目特征的項目之間，其項目過程是一致的，都是遵照了標準的組織過程?；诖?，企業的某個項目的某些過程如果達成了Automotive SPICE能力度三級，則客戶可能會相信其它項目的過程能力也是如此的。
2.5 評估通過證書
當第三方機構在為某企業實施了Automotive SPICE評估之后，如果評估范圍內的過程都達到了目標級別，則第三方機構會應被評估組織的要求，發一個通過Automotive SPICE評估的證書。
注：評估通過證書不是Automotive SPICE評估所要求的。是被評估組織為了其Marketing及Business目的，而要求評估機構頒發的。
Automotive SPICE評估通過證書是Automotive SPICE評估結果的Summary，雖然不同的第三方機構，頒發證書的格式和內容都不盡相同，但為了能客觀全面的反映評估結果，一般需要包括如下信息：
被評估的組織及部門（是對某個部門下的項目進行的評估，項目所在的具體部門信息需要體現出來）
評估所遵照的Automotive SPICE模型信息，目標級別
評估方法
評估的項目名稱，及評估的過程范圍，評估日期
實施評估的組織
評估組組長信息及簽名
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